Предоставление выбора — простейший способ добиться от человека желаемого

Постановка целей по SMART: технология, критерии, примеры

1. Как ставить SMART-цели
2. SMART критерии цели – расшифровка на примерах
3. Конкретна
4. Измерима
5. Достижима
6. Актуальна
7. Ограничена сроком
8. Метод постановки целей по SMART
9. Какой должна быть SMART цель?

Как ставить SMART-цели

Технику SMART целей можно свести к первому критерию – конкретика. Личную жизнь можно более-менее просмотреть с горизонтом в 1 год – далее видение будущего будет трудным. Используйте метод для среднесрочных и краткосрочных целей.

Для долгосрочных целей больше подходит ставить не конкретные цели, а цели-направления движения. Чистый самообман – ставить долгосрочные цели, и тем более, цели на всю жизнь по методу SMART.

• 

SMART метод помогает выбрать формулировку желаемого/планируемого результата. Это просто форма записи ваших целей, а не методика их достижения.

Любая, даже самая убойная, технология в неумелых руках работать не будет. Чтобы правильно ставить умные цели, нужно набраться опыта и поумнеть.

Проверенный вариант: составлять списки целей – планы на год или на 3 месяца – и работать над ними. Хотя бы раз в неделю сверяться с планом, и контролировать ход их реализации. Если продвижений по целям нет, то они слишком трудны. Сбавляйте сложность вплоть до микроскопической задачи.

SMART критерии цели – расшифровка на примерах

• 

После Друкера метод упаковали в запоминающуюся обвёртку с аббревиатурой S.M.A.R.T (с англ. – умный) по пяти базовым критериям .

Расшифруем SMART критерии для постановки личных целей.

Specific. Цель должна быть Конкретна

Мы конкретизируем желаемый результат в нашей личной жизни, делая его понятным и достижимым. Вместо мечтательных, общих формулировок нужно записывать конкретный результат на выходе.

Согласно SMART принципу, цели должны быть с одним конкретным результатом. Если цель – «Стать семейным человеком», то её нужно разбить на подцели.

Нет	Да
Стать финансово независимым.	Обеспечивать себя и платить за аренду жилья.
Выучить английский.	Смотреть сериалы в оригинале.
Путешествовать.	Провести неделю заграницей.
Быть счастливее.	Проконсультироваться с психотерапевтом.
Обрести семью.	Серия целей: Познакомиться. Сделать предложение. Расписаться. Зачать. Родить.
Улучшить физическую форму.	Бегать через день.

Measurable. Цель – Измерима

• 

Технология целеполагания по правилу SMART предполагает контроль менеджером продвижения по цели. Для этого, она должна быть измерима. Цифры должны быть адекватно подобраны, так чтобы в них был заложен смысл (единица измерения) как в примере №6.

Каждый критерий метода SMART трансформирует и уточняет цель. Те же цели, с критерием измеримости – станут более конкретны.

Нет	Да
Стать финансово независимым.	Иметь доход 1500$ / месяц.
Выучить английский.	Сдать экзамен TOEFL на 80.
Путешествовать.	Встретить Новый год в Амстердаме.
Быть счастливее.	Колесо баланса жизни по 7-10 баллов.
Улучшить физическую форму.	Пробежать 10 км за час.
Помочь 10 000 человек. Единица измерения – не задана. Помощь – это беглый совет или часовая консультация?	Издать книгу с тиражом 10 000. Единица измерения – проданная книга.

Achievable. Цель – Достижима

• 

Критерий достижимости означает, что цель вам уже по силам или находится в зоне роста. У вас достаточно знаний и навыков, чтобы её достичь. Либо потребуется немного поработать над собой, чтобы с ней справиться.

Вы можете пошагово представить что нужно сделать, и каждый шаг вам по силам. Возможно, вам будет трудно её достичь, но она не пугает вас. Цель может вызывать сомнения, но не парализует волю.

Если цель кажется недостижимой, лучше поставить промежуточную, доступную вам цель. Если цель поставлена и вы её откладываете – нужно ставить цель проще.

Нет	Да
Удвоить доход.	Получить повышение на работе.
Выступить с докладом на конференции.	Выступить с докладом на курсах ораторского искусства.
Поехать отдыхать на море.	Поехать на выходные в другой город.
Прыгнуть с парашютом.	Прыгнуть с парашютом в тандеме.
Завести блог.	Писать интересные посты на Фейсбуке.

Relevant. Цель – Актуальна

Этот критерий метода SMART цели требует проверять себя вопросом – «Почему я этого хочу?» К вашему исходному желанию ведут многие цели, и возможно они более интересны.

Вести здоровый образ жизни можно по-разному: бегать, правильно питаться, плавать, играть в волейбол. Нужно проверить, что больше вам подходит. Исследовать себя: что вы чувствуете, идя разными путями здоровой жизни.

Если цель сложная, и вы не уверенны, что хотите её преследовать – рекомендую поставить промежуточную цель для эксперимента. Пройти часть пути и посмотреть, как оно – есть ли охота дальше стремится к ней?

• 

Нет	Да
Поехать в Рим автостопом.	Поехать автостопом в соседний большой город.
Научиться петь и играть на гитаре.	Месяц походить на курсы вокала.
Стать программистом.	Понять: нравится ли вам работать с кодом, или хочется доход как у программиста.
Бегать по утрам.	Попробовать танцы/йогу/теннис.
Кататься на роликах (чтобы там знакомиться).	Играть в Мафию.

Time-bound. Цель – Ограничена сроком

В менеджменте это важный критерий для каждой цели. Другим сотрудникам нужно ориентироваться на результаты коллег, и строить свои планы, исходя из результатов членов организации.

В личной жизни удобнее ставить не одиночные цели с заданным сроком, а составлять годовой план.

Нет	Да
Прочитать 7 книг по саморазвитию в 2019 году.Курсы рисования в мае 2019. Курсы фридайвинга в августе 2019.	План на 2019 год: Прочитать 7 книг по саморазвитию. Курсы рисования. Курсы фридайвинга.
Купить ноутбук в январе. Поехать к бабушке 6 января. Купить билеты в Таиланд до февраля.	План на январь: Купить ноутбук. Поехать к бабушке. Купить билеты в Таиланд.
Научиться медитировать.	Медитировать по часу в день в течение месяца.

Какой должна быть SMART цель?

Задание для старательных. Мысленно сформулируйте трудную, но достижимую для вас цель по каждому пункту. Бегло проверьте, чтобы она была вам по душе и была измеримой. Срок – 3 месяца.

Нет	Да
Вести здоровый образ жизни.	Как изменить свой рацион в лучшую сторону? Какую физическую активность ввести в привычку?
Жить ярко.	Что конкретно делать, чтобы прожить следующий месяц ярче, чем текущий?
Встретить свою вторую половинку.	Где «они» могут находиться и как с ними познакомиться?Что изменить в себе, чтобы быть интересным самому себе?
Стать богатым.	Какой доход иметь в месяц? Как быть там, где деньги? Какие услуги предоставлять миру?
Улучшить физическую форму.	Быть ли спортивного телосложения и накачанным? Быть ли подвижным и выносливым?

Учитесь ставить разумные цели.

Андрей Кутьев

директор филиала

Ижевск

Алекс Фергюсон «Моя биография»

Первая книга, которую мне хочется порекомендовать, интересна тем, что она не о бизнесе в чистом виде. Это биография великого футбольного тренера легендарного британского клуба «Манчестер Юнайтед» Алекса Фергюсона. Формирование команды, стимулирование ее к сверхдостижениям, поддержание мотивации команды на высшем уровне, когда ты достиг и выиграл уже все, что только можно, и желание повторить этот успех. Мне показалось интересным то, как тренер, который сам так и не стал знаменитым как футболист, открыл миру двух игроков, которых знают все – Дэвида Бэкхема и Криштиану Роналду.

Тем, кого заинтересует первая книга, могу посоветовать ее продолжение – «Алекс Фергюсон. Лидерство», написанную в соавторстве с Майклом Морицем.

Джош Кауфман «Сам себе MBA. Самообразование на 100%»

Среди бизнес-литературы я выделяю для себя книгу Джоша Кауфмана «Сам себе МВА. Самообразование на 100%». При знакомстве с ней для меня оказался важным собственный опыт в обучении. Каждый сотрудник, решая сложные повседневные задачи, которые часто выходят за рамки его повседневных обязанностей, получает новые знания и умения, которые не передать в книге или тренинге. Решая сложные кейсы, как правило, нуждаешься не в алгоритме их решения, а в совете при выборе из альтернативных вариантов. Книга читается очень легко и изобилует практическими примерами из опыта автора.

Елена Маковесова

директор по работе с персоналом

макрорегион «Волга»

Маргарет Паркин «Сказки для управления изменениями»

Мы с детства знаем, что гадкий утенок превратится в прекрасного лебедя, а Золушка станет принцессой, поэтому сказки и трансформации – очень органичное сочетание. Если вам предстоят изменения, то 50 коротких сказок/притч помогут найти ответы на сложные вопросы, выразить невыразимое, поддержать в трудные времена. Мое любимое высказывание из этой книги «Вы можете верить в невозможности – если верите, что можете!».

Боб Нельсон, Питер Экономи «Умение управлять для «чайников»

В этой книге просто и с юмором рассказано о сложных вопросах управления. Книгу удобно читать, так как самые важные и прикладные моменты выделены:

Совет – советы, которые помогут при работе руководителем.

Атас – лучше не пренебрегать представленными советами, потому что в противном случае ситуация может стать взрывоопасной. Будьте бдительны!

Помни – приведенную информацию лучше запомнить, она поможет добиться успехов в управлении.

Приемы мудрости – необыкновенно мудрые высказывания позволяют вам смотреть в корень проблемы. С таким багажом безопасно путешествовать в мире бизнеса!

Важное правило – всегда имейте в виду эти непреложные истины и законы управления.

Контрольная – есть возможность ответить на вопросы мини-экзамена.

Сплетни – анекдотичные истории из жизни авторов книги, а также других руководителей расскажут о правильных и ошибочных случаях из практики управления.

Книга будет интересна и полезна как начинающим руководителям, так и уже опытным для «сверки часов».

Роберт Чалдини «Психология влияния»

Почему иногда мы с легкостью соглашаемся на самые абсурдные предложения?

Почему чем сложнее попасть в закрытое сообщество, тем больше желание сделать это и впоследствии – привязаться?

Как противостоять влиянию?

Какие есть приемы влияния?

В чем власть публики?

Ответы на эти вопросы можно найти в книге «Психология влияния».

Сергей Емельянов

руководитель отдела по развитию корпоративного бизнеса

Краснодар

Хэл Элрод «Магия утра. Как первый час дня определяет ваш успех»

Автор рассказывает о том, как он, пережив два колоссальных падения на «дно» в своей жизни – автомобильная авария и огромные финансовые проблемы, – нашел в себе силы изменить жизнь и разработал простой способ повышения своей эффективности.

«Самое лучшее приключение, которое может случиться с человеком, – это жить жизнью своей мечты». Но вокруг нас менее 5% людей когда-то приближались к такой жизни. Большинство довольствуется заурядностью и пассивно принимают то, что им преподносит судьба.

Хэл Элрод делится историей о том, как родившийся из отчаяния метод помог повысить эффективность жизни и достигать выдающихся результатов. Теперь этот способ применяют тысячи людей во всем мире.

Три ключевых аргумента книги:

Важно понять, что ты достоин, заслуживаешь и можешь достичь и поддерживать экстраординарный уровень здоровья, счастья, богатства, любви и успеха, как и любой другой человек.

Чтобы перестать довольствоваться меньшим, чем заслушиваешь, в любой области жизни и начать достигать желаемого личного, профессионального и финансового успеха, необходимо начать каждый день выделять время на то, чтобы стать человеком, способным привлекать, создавать и поддерживать такой успех.

Ежедневное пробуждение и утренний распорядок (или его отсутствие) сильно влияют на успех во всех сферах жизни. Целенаправленное, продуктивное и успешное утро генерирует целенаправленный, продуктивный и успешный день, что неизбежно ведет к успешной жизни. Аналогично, посредственные и непродуктивные утра ведут к посредственным дням и создают посредственное качество жизни.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, как просыпаться более энергичным после менее продолжительного сна, сколько часов сна нам необходимо на самом деле, как сделать каждый утренний подъем более легким и перестать повторно нажимать кнопку будильника.

Вы узнаете секрет формирования привычек, способных радикально изменить вашу жизнь! И, самое главное, узнаете, насколько сильно заряжает позитивом на весь день подъем в 5 утра и утренняя пробежка. Пока все идут сонными на работу и, приходя на работу, пытаются настроить себя на продуктивный лад, вы уже в 7 утра будете более продуктивным и эффективным.

Евгения Хогоева

руководитель группы абонентского обслуживания контактный центр

Иркутск

Карл Сьюэлл, Пол Браун «Клиенты на всю жизнь»

Во время информационных технологий ценность книжных изданий стирается: люди все больше читают книги посредством всевозможных гаджетов, но от этого их важность для общества не становится меньше.

Для меня очень ценно, чтобы после прочтения я могла полученные знания применить на практике, а сделанные выводы уберегли бы меня от ошибок в будущем. Думаю, именно в этом миссия всех изданий, ведь каждый автор вкладывает смысл в свое «дитя» и хочет донести до читателей что-то очень важное. Как раз это и сделали Карл Сьюэлл и Пол Браун в своей книге. Учитывая специфику нашей работы – предоставление качественного сервиса нашим абонентам, очень важно, чтобы в голове каждого сотрудника компании была четко осознанная мысль, что только качественный сервис может удержать и привлечь клиентов в XXI веке.

В нашем мире огромный выбор товаров и услуг на любой вкус и цвет, таким изобилием уже никого не удивишь, люди перебирают множество компаний, прежде чем выберут «любимчиков» и останутся с ними навсегда. В этот момент очень важно оказать сервис на высочайшем уровне и продемонстрировать любовь к своим клиентам, чтобы выбор пал именно на нас, и потребители не только пользовались нашими услугами, но и стали промоутерами компании. А это ведь очень важно, не правда ли? Поскольку далеко не секрет, что гораздо дешевле удержать потребителя, чем привлечь нового. На такие мысли наталкивает прочтение книги Сьюэлла и Брауна и задает направление для развития. Я стала задумываться, что же еще полезного можно придумать и внедрить в работу своего подразделения, чтобы каждому члену моей команды было комфортнее работать в компании, и желание уйти никогда не возникло.

И это далеко не вся полезная информация, которая содержится в книге. Чего только стоят «Десять заповедей обслуживания клиентов», каждая из которых достойна внимания, анализа и применения в любой сфере деятельности.

И самый главный вывод: где бы вы ни работали, необходимо ставить себе цель стать №1 и делать это искренне, как японцы, а иначе зачем тратить свое время и ресурсы.

Елена Щербакова

руководитель контактного центра

Ростов-на-Дону

Дэн Вальдшмидт «Будь лучшей версией себя»

Эта книга для тех, кому нужны примеры вдохновения, толчок для шага вперед. Глава «Перестаньте искать себе оправдание» – самая побуждающая. Понимаешь, что для успеха нет преград,  когда читаешь про Карла Джозефа – футболиста, родившегося без левой ноги, или Джона и Вашингтона Реблингов – строителей Бруклинского моста.

Чип и Дэн Хиз «Сердце перемен»

Если вы хотите менять и меняться, но не знаете, с чего начать, эта книга поможет. Она про то, как найти новый путь, о том, что важно на пути перемен. С помощью книги вы сможете стать лучше, выше, сильнее.

Генри Нив «Организация как система»

Книга «Организация как система» – для тех, кому нужен поток серьезных мыслей: в ней не будет 5 секретов самомотивации, в ней – наука: статистика, менеджмент качества. Автор книги Генри Нив, последователь Эдвардса Деминга, приводит много примеров из экономики Японии и США. В самой аннотации к книге написано, что это новый подход к менеджменту, к стратегии управления организацией, провозглашающий отказ от наказаний, увеличение поощрений, распределение обязанностей по способностям, а не по должностям. В книге говорится также о том, как сделать клиента счастливым, клиент – в основе всех процессов.

Наталья Яшина

руководитель контактного центра

Челябинск

Джек Митчелл «Обнимите своих сотрудников»

Цитата: «Людям не важно, что на стенах появляются таблички, на которых их имена выбиты золотом рядом с титулом «лучший продавец месяца». Имеет значение то, как с людьми обращаются каждый рабочий день»

Название книги само по себе уже провокационно: объятия любят не все, не все готовы нарушить свое личное пространство и пускать в него новых людей. Однако Митчелл под объятиями понимает целую совокупность действий по отношению к своим сотрудникам. На примере своего бизнеса – сети магазинов одежды в США, существующей уже 55 лет, – он в достаточно эмоциональной манере, не свойственной бизнес-литературе, повествует о принципах взаимодействия в команде.

Они очень близки ценностям компании Tele2, поэтому я рекомендую прочитать эту книгу управленцам и всем, кто работает с персоналом: руководителям подразделений и направлений, рекрутерам, специалистам, занимающимся обучением и сопровождением сотрудников. Открытость – одна из наших ценностей – широко описана у Митчелла. Замечания в формате обратной связи, вовлечение сотрудников в обсуждение бизнес задач, поощрение за выдающиеся результаты, праздники для сотрудников – все это помогло автору создать атмосферу искренности, открытости и готовности сотрудников к развитию. Важным фактором является еще и то, что все происходящее не просто комплекс мероприятий, а жизненный цикл, органично вплетенный в канву рабочего процесса.

Митчелл говорит о том, что намеренно не использует в речи слова «подчиненные», «работники», «работают на нас». Он делает акцент, что люди, работая «с вами», а не «на вас», намного больше вовлечены и заинтересованы в достижении целей.

Еще одна наша ценность – качество – также близка бизнесу Митчелла и описана в тексте. Джек вывел простую формулу: «покупатель + отношения + стандарт = клиент». Получить качественный сервис без отличного отношения к покупателю невозможно, а отношение формируют сотрудники, именно поэтому Митчелл ставит их на первое место – как людей, которые являются связующим звеном между бизнесом и покупателем. Он доносит простую, но гениальную мысль: хотите, чтобы ваши сотрудники улыбались клиентам – нужно просто поднять им настроение, хотите, чтобы сотрудники любили клиентов – нужно сначала полюбить их.

Но как же создать такую атмосферу? И здесь Митчелл дает практические советы. Нужно всегда быть готовым к проактивным действиям. Что может быть проще, столкнувшись на лестнице с сотрудником похвалить его за отличные продажи или спросить, как поживает его жена, недавно подарившая семье наследника, и да, как сам наследник? Люди очень ценят внимание к себе – это значит, что вы должны помнить и знать своих сотрудников не только по именам, но и быть в курсе важных составляющих их жизни. Это показывает, что вы вовлечены в жизнь людей, работающих с вами, а они вовлечены в бизнес, в котором работают – в ваш бизнес.

Еще одна важная составляющая объятий – это возможность для сотрудников учиться и ошибаться. Сотрудникам дают право на ошибку, а, следовательно, доверяют. Доверие – важный фундамент любых человеческих отношений. Проявляя гибкость по отношению к ситуации и людям, мы учимся и развиваемся сами.

Отрадно, что большинство ситуаций и приемов используются в работе нашей компании. Фишки, которые применяет Митчелл прочно вошли в культуру Tele2.

Юлия Леванкова

директор смоленского филиала

Смоленск

Все мы ставим цели на год. У всех они разные, каждый свои выбирает сам. Одну я подсмотрела у Игоря Манна, а затем и у Максима Батырева. Так вот, в 2017 году я, как и многие, решила делать свою жизнь «лучше» и установила планку для чтения в 26 книг за год. При этом 26 книг из бизнес-литературы! Честно скажу, задание для меня было сложное с учетом насыщенного карьерными изменениями года и поступления на дополнительное обучение. При этом задача усложнялась тем, что по каждой книге я вела блокнот, где фиксировала интересные моменты, чтобы была возможность освежить знания в любой момент. Читала «живые» книги и электронные и слушала аудиокниги. В итоге все книги были прочитаны, многие из них я помню даже сейчас, некоторые забылись до момента, пока я не пролистаю книгу вновь. Было сложно, и приходилось разбавлять бизнес-литературу обожаемыми мной художественными произведениями. Сложно сказать, насколько повысилось образование после этих книг, но одно я знаю точно – мне понравилось! Так что планка этого года – 30 книг на развитие!

Патрик Ленсиони «Пять пороков команды»

Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить корпоративную среду.

В технологическую компанию, оказавшуюся на грани упадка, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу команды менеджеров, а, вернее, создавать ее заново. Вслед за героями читатель узнает о пяти пороках, которые могут уничтожить любой коллектив, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить свою прежде рассогласованную команду в отряд победителей.

Если корпоративная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.

На мой взгляд, отличная книга. Приятно и быстро читается. Очередной раз убеждаюсь, что во всех сферах очень схожие проблемы – будь то IT, телеком или автомобилестроение. Хороший бизнес строится на взаимоотношениях между людьми. А в наше время это самое главное!

Джек Митчелл «Обнимите своих клиентов»

Удержать клиентов – задача любого бизнеса. Но чаще всего эти попытки ограничиваются скидками для постоянных покупателей. Автор этой книги – владелец успешной сети магазинов одежды на самом конкурентном рынке – рынке США. Он сделал так, что его продавцы знают все о каждом из сотен тысяч покупателей и могут предложить каждому именно то, что ему нужно.

Особая ценность этой книги в том, что она написана практиком, который делится своими рецептами, а не консультантом, который пытается продать вам свои услуги. Читайте и меняйте свой бизнес к лучшему.

Потрясающая по наполненности энергетикой, философией обнимания и жизненными историями книга. Всем тем, кто хочет прочитать ее за 10 минут, автор собрал на нескольких страницах все советы, но они – это именно сухая выжимка. Для всех остальных он написал множество кейсов, которые на деле иллюстрируют их подход. И через 50-100 страниц уже начинаешь ловить себя на мысли, что в каких-то случаях тот или иной поступок мог бы изменить отношения с твоим собственным клиентом, но ты по какой-то причине не сделал этого. Через 2 дня чтения сам начинаешь думать в формате обниманий и ловить себя на мысли, что тебе хочется обнять либо коллег, либо клиентов. То, о чем пишет автор, – работает! Наслаждайтесь, совершенствуйтесь, обнимайте!

Требования к системе мотивации

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Роль финансового директора в разработке системы мотивации

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Личный опыт

Лилия Пахомова

Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции финансового директора. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом.

Если принципы расчета вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно согласовываться с финансовым директором.

Личный опыт

Олег Вишняков

Оценка финансовых последствий разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения – «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» – мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локом3, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

1. Эдвард Хей (Edward Northrup Hay) – основатель и президент консалтинговой компании Hay Group Inc (http://www.haygroup.com/), специализирующейся в области управления персоналом. – Примеч. редакции.
2. Описание методики на английском языке, а также расчетные таблицы можно найти в интернете по адресу: www.pao.gov.ab.ca/class/prep/optedout/guide/l. – Примеч. редакции.
3. Эдвин Лок (Edwin A. Locke) – психолог, профессор бизнес-школы Университета Мэриленд, автор целевой теории мотивации. – Примеч. редакции.

Источник: Журнал «Финансовый директор» – 4 (апрель) 2004Авторы: М.Соболев, Т.Рожкова

Ключевые отличия программы лояльности отелей

Программа лояльности предназначены для того, чтобы предоставить гостю возможность отличаться от других постояльцев, формировать у него длительную приверженность к бренду и потребность вернуться в отель снова. В этом заключается его принципиальное отличие от бонусных и дисконтных программ, которые предлагают лишь разовую акцию для клиента и стимулируют только активные продажи.

Об этом говорит Михаил Фокин: «Главная задача программы лояльности отеля — построение долгосрочных отношений с клиентами. Это нельзя достичь только за счет скидок и бонусов. Мы используем комплексный подход при разработке программы лояльности. Он базируется на трех ключевых элементах. 

1. Польза — дополнительные возможности во время пребывания в отеле. 
2. Выгода — привлекательные условия для постоянных клиентов. 
3. Радость — эмоциональное вовлечение и создание доверительных отношений».

Что важнее всего для участников программ лояльности? По данным исследований COLLOQUY Census, 53% американцев принимают решение, стоит ли им принимать участие в программе лояльности, исходя из того, насколько просто ее использовать. Для потребителей этот критерий оказался важнее, чем возможность получить большие скидки (39%) и простота понимания (37%). В то же время 57% покупателей в США отказываются от участия в программах лояльности, если им приходилось слишком долго и сложно заполучать очки и мили.

Действительно, гостя едва ли порадует необходимость 3 года копить баллы, чтобы заработать бейсболку с логотипом отеля. Поэтому главная задача маркетинга при построении программы лояльности — найти баланс между ценностью приза и его достижимостью. «Наиболее эффективна та программа лояльности, которая гарантирует понятные и доступные бонусы ее участникам, а они, в свою очередь, заинтересованы и вовлечены в процесс получения привилегий, принося отелю ожидаемую прибыль, — говорит Людмила Типограф, руководитель стойки приема и размещения, Rossi Boutique Hotel & SPA, г. Санкт-Петербург. — Ведь, суть любой программы лояльности заключается именно в достижении прибыли. Если программа сложная, а бонусы негарантированные, то вряд ли гость захочет ей воспользоваться».

В отличие от ритейла, где клиент может совершать многократные и частые покупки, отелям приходится довольствоваться значительно более редкими визитами. Об этом рассказывает Михаил Фокин: «Программы лояльности для отелей имеют свою специфику, связанную с жизненным циклом потребления. Существует правило — чем реже покупателей пользуется услугами компании, тем менее эффективны традиционные бонусные механики. Поэтому слепое копирование программы лояльности из других сфер не приносит результата. Программа лояльности отеля должна быть глубокого интегрирована в сервисную модель и сочетать различные типы стимулирования, включая нематериальную мотивацию, направленную на стимулирование позитивных эмоций».

Основные виды программ лояльности отеля

Каждое предприятие старается сделать собственную программу лояльности уникальной. Но в целом, они опираются на один из существующих видов, комбинируя его с другими или усложняя. Какими могут быть программы лояльности в отелях? Рассмотрим основные виды.

Накопительная программа лояльности

Самая распространенная и простая модель: расплачиваясь, клиент накапливает баллы, которые в дальнейшем может использовать для обмена на материальные выгоды (скидки, бесплатные услуги, специальные предложения и др.). Главный критерий эффективности такой программы — ее простота и понятность. Чтобы система не превратилась для гостя в головную боль, не стоит переусердствовать, усложняя и дифференцируя бонусы, изобретая невероятные условия для получения 1 доллара на счет на карте, которой можно будет воспользоваться в течение 3 дней осенью следующего года.

Многоуровневая программа лояльности

Недостаток накопительной системы заключается в том, что интервал между оплатой и достижением цели слишком большой. Зачастую клиенты, которые пользуются услугами отеля раз в год, отправляясь в отпуск, просто забывают о программе. Поэтому чаще всего в гостиничной сфере применяется многоярусная программа лояльности. Она позволяет гостям получать более значимые выгоды по мере продвижения по цепочке от потенциального до лояльного клиента. Именно многоуровневые системы используют лидеры отельного рынка.

Партнерская программа лояльности

Отели могут предлагать гостям в качестве бонусов не только собственные услуги, но и компаний-партнеров: ресторанов, такси, прачечных, магазинов, экскурсионных бюро или авиакомпаний. Гость пользуется услугами партнеров и за это получает баллы, которые, в свою очередь, также может потратить на услуги отеля или его партнеров.

«Выбор типа программы лояльности нужно делать на основании аналитики, в рамках которой анализируется конкурентные позиции и позиционирование отеля, структура клиентской базы гостей, результаты предыдущих акций и промо-мероприятий, существующие возможности и ограничения, — подчеркивает Михаил Фокин. — Например, если костяк клиентов — это командировочные сотрудники, то необходимо строить корпоративную программу лояльности, которая сочетает в себе преимущества как для посетителя, так и компании, которая отправила его в командировку».

Обзор лучших программы лояльности отелей

В отличие от небольших гостиниц, международные сети имеют возможность привлекать туристов в многочисленные отели по всему миру. И прилагают максимум усилий для того, чтобы удерживать посетителей в заведениях своей сети. Поэтому именно международные сети стали законодателями трендов в построении программ лояльности.

«В мире существуют несколько признанных программ лояльности, как например, Marriot Rewards, Club Carlson Rewards, Hilton HHonors, — рассказывает Людмила Типограф. — Это наиболее успешные и работающие программы сетевых отелей с мировым именем. Они дают участникам право накапливать бонусы, путешествуя по всему миру, и при этом быть уверенными в постоянстве высокого уровня размещения в любой из точек сети».Давайте рассмотрим их подробнее.

Программа Marriott Rewards объединяет 4600 отелей по всему миру. Это многоярусная программа, которая включает 4 уровня: стартовый, Silver Elite, Gold Elite и Platinum Elite. Чем выше уровень, тем больше, дороже и респектабельнее бонусы можно получить. Начисляются баллы за проживание, пользование услугами партнерских авиакомпаний и других организаций. Обменять их можно на бесплатное проживание, улучшение номера и прочие выгоды от сети и ее партнеров.

Club Carlson Rewards позволяет участникам получать привилегии в более чем в 1000 отелях сети Carlson Rezidor в разных странах. Посетители получают по 20 баллов Gold Points® за каждый доллар, потраченный на проживание в отелях, еду и напитки. Кроме того, баллы можно зарабатывать в пунктах проката автомобилей, винном клубе, магазинах и пр. Потратить их можно на бесплатное проживание и другие возможности от отелей и их партнеров. Привилегии дифференцируются в зависимости от уровня карты участника: красная, серебряная, золотая или консьерж. Программа Club Carlson Rewards имеет ограничения в сроках, в течение которых можно накапливать и тратить баллы.

Hilton HHonors — 4-ярусная программа лояльности, включающая уровни Member, Silver, Gold и Diamond. Аналогично предыдущим программам, участники получают и могут тратить бонусы, оплачивая проживание в отелях сети (более 4800 по всему миру), а также пользуясь услугами партнеров. Кроме того, программа позволяет гостям самостоятельно выбирать способ накопления баллов, предоставляя тем самым больше свободы, чем конкуренты.

Основное отличие в описанных выше программах — в условиях перехода на следующий уровень. В некоторых случаях для того, чтобы получить больше привилегий, достаточно забронировать номер на 5 ночей, в других — на 15 и более, и при этом выполнить ряд дополнительных условий.

В большинстве случаев правила участия в программе типичны и включают в себя следующие обязательные пункты:

1. Для участия в программе нужно заполнить анкету на стойке службы приема и размещения или на сайте отеля.
2. Привилегии и скидки на услуги отеля начинают действовать сразу после выдачи карты участника программы. Скидки на проживание предоставляются со следующего заезда.
3. Карту участника программы нужно предъявлять при каждом заселении в отель. Во время бронирования также нужно указывать, что гость является участником программы.
4. Скидки на проживание предоставляются только при прямом бронирования на официальном сайте, по телефону или электронной почте отеля (без участия посредников — туристических агентств, интернет-порталов, систем ONLINE-бронирования и т.п.).

О программе лояльности сети Nevsky Hotels Group рассказала Ксения Михеева: «7 лет назад в нашем отеле появилась программа лояльности для постоянных гостей — Very Important Guest. Цель программы — смотивировать гостей на повторный визит любого из отелей нашей сети. После первого посещения мы давали флаер со скидкой 5% на следующий визит, после второго — гость получал серебряную карту со скидкой 10%. После пятого посещения гостю выдавалась золотая карта со скидкой в 20%.

Карту можно было передавать друзьям. На нашем сайте также была предусмотрена специальная строчка, введя в которую номер своей карты, гость получал скидку на бронирование. Сейчас мы разрабатываем вторую программу лояльности, которую планируем запустить до конца текущего года».

Как разработать программу лояльности, которая принесет результат

Для того, чтобы программа поощрения была действительно эффективна, недостаточно ее просто изобрести. Каждое условие и привилегия, которая предоставляется гостям, должны быть интересными, выполнимыми и соответствующими целям программы.

Об этом говорит Михаил Фокин: «Может показаться, что разработка программы лояльности — это легко и просто. Там начислил, тут списал. Главное, купить правильное программное обеспечение. Это далеко не так. За кажущейся простотой скрывается тщательно продуманный механизм. Хорошо спроектированная программа — это математические модели, потребительская психология и трейд-маркетинг в одном флаконе. Раздача бонусов не приводит к автоматическому росту экономических показателей. Вторая наиболее часто встречающаяся проблема — отсутствия управления программой лояльности. Статичная система априори менее эффективна, чем динамичная».

Итак, разработка программы — это ответственный процесс, который можно разделить на несколько этапов:

• Качественная формулировка целей (по принципу SMART).
• Описание потребностей клиентов, на которых будет ориентирована программа.
• Формирование базы данных. Создание возможности учета клиентов.
• Классификация постояльцев. Определение критериев отбора приоритетных гостей.
• Разработка механизма удержания существующих клиентов.

Некоторыми нюансами, которые нужно учесть, поделилась Ксения Михеева: «В первую очередь важно помнить о том, кто является целевой аудиторией вашего отеля, и в зависимости от этого продумывать различные бонусы для гостей. Согласитесь, если у вас основная аудитория в отеле — молодые люди в возрасте до 25 лет, то их скорее заинтересует скидка в развлекательный парк или в современный музей „Эрарта“.

Если аудитория — семьи с детьми, то хорошим бонусом может послужить скидка на семейный билет в зоопарк, цирк или театр кукол. Если мы говорим об иностранных туристах, то здесь, в качестве бонуса, может послужить скидка на бронирование аудио-гидов, бонусный билет на hop-on-hop-off bus или скидка на билет на экскурсию по крышам города с англоязычным гидом. Все зависит от того, кто является прямым клиентом ваших отелей. От этого и стоит отталкиваться, прорабатывая систему бонусов для гостей».

«На стадии проектирования программы необходимо ответить на ключевые вопросы, — развивает мысль Михаил Фокин. — Кто являются нашими постоянными клиентами? Почему они выбирают нас? Как сделать их пребывание в отеле более привлекательным с помощью программы лояльности? Можем ли мы увеличить частоту посещения отеля постоянными гостями? Как переключить их с других отелей на наш?»

О том, как разрабатывать программу лояльности, рассказала Людмила Типограф: «Создавать программу лояльности нужно, опираясь на хорошо подготовленную информационную базу. Важно знать своего гостя: от его ожиданий и основных требований до дня рождения его бабушки — любые нюансы работают на отель, если бережно накапливать и использовать информацию».

Эксперт подчеркнула требования, которым должна удовлетворять программа поощрения гостей:

• Программа лояльности должна быть достаточно простой и наглядной для гостя.
• Любой сотрудник Front-Office должен уметь доступно объяснить ее преимущества.
• Программа лояльности должна приносить прибыль отелю, а не работать в минус. Людмила Типограф предостерегает: «Выгода ни в коем случае не должна быть исключительно материальной (то есть в виде скидок) или исключительно нематериальной (в виде бонусов, таких как, фруктовая корзина, шампанское, express check-in и т.д.). Не делайте слишком много материальных бонусов, обязательно комбинируйте их с тем, что для вас не составит больших финансовых затрат, но при этом будет полезно для гостя».
• Программу желательно делать многоступенчатой и дифференцированной, чтобы у гостя был здоровый азарт к достижению нового статуса и получению больших привилегий.

«Прежде всего, изучите своих гостей: что для них важно при бронировании отеля, — поясняет Людмила Типограф. — Может быть, это ранний заезд, поздний выезд, фруктовая тарелка при заезде, свежая пресса к завтраку или просто приветственный чай/кофе. Сегодня гости щедро делятся этой информацией с отельерами, оставляя комментарии к бронированиям. Особенно, если речь идет об онлайн площадках. Можно также научить персонал отеля собирать нужную информацию еще до заезда гостя, общаясь с ним по телефону или в электронной переписке. Чем больше мы знаем о госте, тем более вероятно сможем ответить его ожиданиям и даже превзойти их. Использование накопленной информации может стать залогом начала долгой и преданной дружбы между гостем и отелем».

Каждый новый уровень программы лояльности должен нести для гостя большие преимущества, более высокий статус, больше доступных сервисов, услуг. Активное участие в такой программе можно сравнить с компьютерной игрой, где цель играющего — достижение нового, более сложного уровня.

Способы оценки эффективности программы лояльности отеля

«На стадии запуска программы должна быть разработана система показателей, которая отражает ее эффективность по различным направлениям, — рассказывает Михаил Фокин. — Мы выделяем три основных типов показателей. Финансовые показатели — отражают достижения бизнес-целей. Показатели лояльности клиентов — эффективность вовлечения и удержания клиентов. Операционные показатели эффективности программы — количество участников, активность в программе, стоимость и пр. Запуск программы лояльности — это инвестиционный проект, который должен иметь свои сроки окупаемости и ROI.

Одна из главных задач на стадии запуска — разработать финансово-экономическую модель программы лояльности. Это позволит оценить сроки возврата, рассчитать оптимальный уровень вознаграждений, понять необходимый и допустимый уровень расходов на эксплуатацию программы».

Ксения Михеева рекомендует отслеживать эффективность по определенным «точкам» через заранее выбранные промежутки времени: «Показатели и точки важно выбрать самостоятельно, — отмечает эксперт. — Какие-то компании могут ориентироваться на величину среднего чека постоянных гостей, другие — на длительность перерыва между визитами, третьи — на среднее количество повторных визитов, а четвертые — на количество гостей, которые вернутся».

О том, как оценивать доход, который приносит программа лояльности, рассказал Михаил Фокин: «Самый простой способ оценить полезность программы — сравнить финансовые показатели участников и неучастников программы лояльности. Дельта между совокупными расходами членов и нечленов программы минус расходы на стимулирование — это доход, который приносит программа. При этом нужно правильно выбрать интервал времени, за который проводится анализ».

«Любая маркетинговая программа должна приносить прибыль, — считает Людмила Типограф. — О том, насколько эффективна программа лояльности, говорят финансовые показатели, а также растущее количество возвращающихся гостей и гостей „по рекомендации“. Кроме того, программа лояльности — один из способов увеличения конверсии прямых не комиссионных бронирований. Установите для себя финансовый KPI, к которому вы хотели бы стремиться, — какова должна быть доля постоянных гостей. Современные АСУ легко дают подобную статистику отелю».

Программа лояльности отеля — дань моде или жизненная необходимость?

Преимущества для отелей Исследования COLLOQUY Census показали, что 51% покупателей доверяют персонифицированным системам лояльности. Получая данные о клиенте, отель сможет осведомлять его о специальных предложениях, напоминать о себе, поздравляя с днем рождения, профессиональными и государственными праздниками. Кроме того, если в свой очередной приезд гость почувствует индивидуальный подход и приятные знаки внимания, в следующий раз он с наибольшей долей вероятности остановится в этом же отеле.

Благодаря программам лояльности отели получают ряд выгод:

• подробная информация о госте и его семье, которую можно использовать для повышения его удовлетворенности;

• стимулирование гостей к совершению прямых покупок через сайт или отдел продаж отеля, а не через сайты бронирования, которые взимают комиссию за свои услуги; • повышение продаж дополнительных услуг;

• увеличение суммы среднего заказа;

• увеличение доли постоянных клиентов;

• увеличение прибыли отеля.

И, наконец, программа лояльности повышает привлекательность отеля среди гостей и потенциальных посетителей. «В нашем отеле доля постоянных гостей составляет 23% от общего числа постояльцев, — подводит итог Людмила Типограф. — Это прямые, не комиссионные бронирования. Каждый год мы стремимся к конкретному KPI, работая с постоянными гостями, модифицируя программу поощрения. Сейчас мы упрощаем отображение персональной информации для участников программы. Это позволит увеличить их количество. Постоянный гость с каждым своим пребыванием в гостинице приносит еще больший доход, а также рекламирует отель среди родных, близких и друзей. А это влечет за собой поток потенциальных клиентов, улучшает репутацию гостиницы и, наконец, способствует увеличению дохода».

Но действительно ли программа лояльности сегодня — это must-have для отеля? Вот, что по этому поводу думает Роман Павкин, заместитель генерального директора загородного отеля «Волынь» (Псковская область): «Программа лояльности, на мой взгляд, будет хорошо работать в сетевом отеле или в крупной гостинице. Для небольшого апарт

-отеля с численностью 20 номеров и меньше она нецелесообразна. Вернее сказать, внедрение отдельных информационных технологий под программу лояльности не даст ожидаемого результата. Дело в том, что программное обеспечение стоит недешево. Кроме того, необходимо тратить средства на поддержку программы лояльности. Маленький отель не обладает ресурсами, чтобы купить дорогостоящий софт и потом эффективно его использовать.

С другой стороны, каждый отель должен иметь систему премирования постоянных клиентов. Лояльность — это прежде всего внимание к запросам гостей. Это та магия, которая превращает заезжего посетителя в вашего постоянного гостя. Поэтому для того чтобы развивать приверженность гостей, не обязательно использовать высокие технологии».

В завершение хочется подчеркнуть, что даже самая продуманная и эффективная программа поощрения не даст нужного результата, если она не подкреплена высоким качеством сервиса и услуг. Чтобы гость захотел вернуться и рекомендовать отель друзьям, только лишь маркетинговых инструментов недостаточно.

Это утверждает и Людмила Типограф: «Постоянство качества сервиса априори закладывается в любую программу, иначе теряется смысл ее существования. Гость не станет участвовать в программе лояльности отеля, в котором ему больше не хочется останавливаться. Гарантия постоянства качества — один из „китов“, на которых основывается программа поощрения».

Источник: Журнал «Академия Гостеприимства